Завод – это диктатура!


525После продажи «Лугансктепловоза» российскому «Трансмашхолдингу» в мае 2012 года на предприятии появился новый генеральный директор – чех Павел Цеснек, призванный вывести завод из кризиса. В беседе с корреспондентом «РГ» антикризисный менеджер Цеснек рассказывает о себе и о заводе

– Как и почему Павел Цеснек оказался в Луганске?

– Я иногда шучу – «никого лучше не нашли». Я довольно длительный период сотрудничал с «Трансмашхолдингом», и руководство холдинга предложило мне работу генеральным директором в Луганске. Я достаточно долго перед этим занимался антикризисным управлением, люблю заводы, у которых есть проблемы. Я люблю решать проблемы. Поэтому я появился здесь.

– То есть до этого Вы работали в России?

– До Луганска – в России, перед этим – в Европе, в Чехии. Не знаю, почему так получается, но я люблю заводы с проблемами.

– Какие, например, проблемы приходится решать здесь?

– Нужно было наладить снабжение и организацию производства, чтобы не было срывов поставок. Производство должно работать как часы. Нужна своевременная, ритмичная  поставка комплектующих узлов, материалов.

– До Вашего появления этого не было?

– Были проблемы с поставщиками, которые не понимали, в какие сроки они должны были отправлять продукцию. Были проблемы с качеством. Я не говорю, что сейчас уже их нет, но мы этим интенсивно занимаемся. На заводе должна работать система, которая не зависит от одного человека, занимающегося ей в ручном режиме. Если посмотреть, насколько обеспечен завод сегодня, по сравнению с тем, что было полтора года назад, то это – большая разница.

– В целом, чего удалось добиться за полтора года?

– Если говорить по-простому, то у нас происходит концентрация и централизация производства с одновременным ростом объемов выпуска продукции. Можете представить, какая это сложная работа? Начальники цехов должны выполнять план, минимизировать затраты, оптимизировать количество рабочих, при этом всем еще и наращивать объем производства. В итоге, наш завод – единственный в Украине из разряда крупных предприятий, на котором рост производства за прошлый год – в 1,8 раз.

– Насколько известно, вся продукция поставляется в Россию.

– Пока да, только для Российских железных дорог. И благодаря этому завод жив и работает.

– А «Укрзалізниця»?

– С «Укрзалізницей» у нас в прошлом году подписан договор на производство 230 электровозов, но, к сожалению, из-за отсутствия денег пока он не реализуется. Хотя, работы уже начали, занимаемся с поставщиками, есть программа локализации производства основных агрегатов в Украине. Но пока до конца не решен вопрос с деньгами, мы не знаем, как этот проект будет дальше развиваться. Тем не менее, в декабре в сотрудничестве с коллегами из Новочеркасского электровозостроительного завода изготовлены первые два электровоза 2ЕЛ4.

– В общем, пока перспективы проекта не совсем ясны….

– Для нашего завода этот заказ важен и интересен, так как он позволил бы диверсифицировать поставки нашей продукции. Это было бы выгодно и нам, и местным производителям, работающим с нами в кооперации. Я понимаю, что деньги найти сложно, но, думаю, проблема их поиска будет решена. «Укрзалізниця» – это серьезный и надежный партнер.

– Давайте поговорим о Вас. Вы – гражданин Чехии. А где росли, учились?

– До 18 лет я жил в деревне. Очень этим горжусь. Потому что в деревне надо работать. Никто не спрашивает – хочешь или не хочешь. Иди – и работай. Потом поступил в военный университет, получил степень бакалавра по логистике и экономике. Потом в университете получил образование инженера-экономиста. С тех пор занимаюсь проблемными предприятиями, наведением порядка. Очень люблю свою работу.

– Сколько языков знаете?

– Английский, русский, чешский, словацкий. Сейчас занимаюсь испанским.

– Вы работали в Европе, России, теперь в Украине. Какая разница в работе в этих странах? В чем особенности?

– Разное отношение людей к переменам. Большое отличие в том, насколько люди к ним готовы. Обычно никто не любит изменений. В России было очень серьезное сопротивление переменам, которое длилось больше года. Здесь это прошло гораздо быстрее, максимум – полгода. Потом сотрудники начали понимать, что изменения ведут к улучшениям. И заводу лучше, и зарплаты увеличиваются. Но бизнес в Украине вести очень тяжело. В сравнении
с Россией и Европой, таких сложных условий, как в Украине я еще не встречал. Плохой инвестиционный климат, влияние государственных структур на предприятия. В восточной Украине все возможности для ведения нормального бизнеса есть. Здесь квалифицированные, работоспособные люди. Стоимость труда намного ниже, чем в Европе, что означает высокую конкурентоспособность. Но, к сожалению, эти возможности не используются.

– А на бытовом уровне? В смысле, жизни, отдыха?

– Слава Богу, гипермаркеты еще не убили здесь нормальную сельскохозяйственную продукцию. Качество продуктов на порядок выше, чем в той же Чехии. Но думаю, со временем это изменится, потому что все хотят покупать дешевле, это значит, что будет снижаться качество. Если говорить, о природе, то я люблю горы, которых здесь, к сожалению, нет. Но это – единственный минус.

– Карпаты?

– Карпаты слишком далеко, чтобы ездить туда на выходные. А так можно съездить в лес, природа хорошая, красиво. Станица Луганская, хутор Валуйский… Я иногда катаюсь там на велосипеде. Классно. По лесу. Просто здорово.

– Велосипед – это хобби?

– Да. Отключиться от всего, ни с кем не разговаривать. Даже телефон не беру с собой.

– Это летом, а зимой ведь сильно не поездишь на велосипеде.

– Почему? Надо просто теплее одеться и все. У меня – горный велосипед, на классическом это, конечно, не реально.

– Все равно, в степи зимой ветры дуют…

– Чешских хохлов ничего не сломает (смеется).

– Если говорить о заводе, то внешне почти ничего не изменилось. На входе еще написано, что это «государственная холдинговая компания».

– Да? Я даже не обратил внимания. Знаете, это все – формальные знаки. Сначала нужно навести порядок внутри. Мы можем сделать новые логотипы и сменить дизайн, но если внутри работа не сделана, то тогда нечем хвастаться. Этим можно будет заниматься уже после того, как завершим концентрацию. Главное – меняется психология людей.

– А в чем это конкретно проявляется?

– Люди более ответственно относятся к решению вопросов. Уже не работает принцип «это – не моя проблема». Как наш менталитет: «я точно знаю, что кто-то должен сделать за меня». Сейчас наоборот: ты отвечаешь, и ты доведи эту работу до конца. Можно много говорить, но если не будем работать, то тепловоз сам по себе не изготовится. Люди должны сами хотеть работать качественно. Это очень непростой процесс. Но за полтора года сдвиги есть.

– У Вас контракт на сколько лет?

– На три года, но все зависит от руководства – захочет или нет, чтобы я оставался здесь и дальше.

– От рабочих приходилось слышать о жестком наведении порядка новым руководителем.

– Да, завод – это диктатура. Демократия заводу не подойдет. Мы пришли на работу не для того, чтобы нравиться друг другу. Мы пришли работать и заработать деньги. Я – в том числе. Завод – это жесткие условия и правила игры, поэтому дисциплина – один из главных элементов управления. Нет дисциплины – нет управления. Многим это не нравится, кто-то хочет посидеть покурить. Но сюда приходят не курить, а отработать деньги. Средняя зарплата рабочих сейчас – больше пяти тысяч гривен. Рабочие в цеху получают восемь-девять тысяч. Просто если ты куришь там, где не положено, я делаю так, чтобы человеку было больно, и сообщаю потом его жене, что из-за сигарет он потерял столько-то денег.

– Сколько человек сейчас работает на заводе?

– Почти шесть с половиной тысяч.

– А если посмотреть в динамике?

– За год число работающих увеличилось на 600 человек. При этом 500 уволились по разным причинам, но в итоге – почти 6,5 тысяч. Структура меняется, свыше 50 человек до 35 лет стали руководителями. За два года в два раза выросла зарплата, но растет и производительность труда.

– Как происходит техническое перевооружение?

– Занимаемся средними, капитальными ремонтами станков, приобретаем новые. Вот сейчас хотим приобрести станок стоимостью полтора миллиона евро, идет процесс согласования с техническими службами. Это – длительный процесс, но он идет. Идет дальнейшая компьютеризация рабочих мест. За год приобретено и введено в эксплуатацию 89 персональных компьютеров для 2D и 3D моделирования, 252 офисных компьютера. Мы вложили серьезные деньги в улучшение условий труда: крыши ремонтируем, бытовые объекты, туалеты. На все сразу денег не хватает. Сначала надо сделать крыши, потом утеплить, а потом уже будем думать над тем, какую плитку класть в туалете. В идеале хотелось бы делать это одновременно, но это нереально.

– Логично, ведь чем лучше условия труда, тем лучше работается.

– И тогда можно и спрашивать. Ведь если бы я пришел и сразу все запретил, то это бы не сработало. Гайки надо закручивать постепенно (улыбается). Все равно, люди и сами уже начинают понимать необходимость наведения порядка. Когда решали проблемы с алкоголем, было большое сопротивление, жалобы на меня писали. А сейчас жены рабочих пишут мне: «Спасибо. Муж приходит домой вовремя и трезвый» (смеется). Недавно также рассказали, что муж в воскресенье после обеда уже не выпивает, готовится на работу. Мы на входе проверяем людей, чтобы, не дай Бог, что-нибудь с человеком не случилось. Ведь отвечать буду я. Это – не шутка.

– Сколько рабочих дней в неделю?

– Пять. В две смены, иногда в три. Работает все больше молодых людей: число работников до 30 лет – рост 22%, старше 50 – снижение 13%. Задача – готовить завод к будущему. Я ничего не имею против пенсионеров, нет задачи избавляться от них. Но всему свое время. Есть молодые люди, которые хотят работать.

– Откуда, в основном, берутся кадры?

– Есть несколько направлений. Мы сами в учебно-технологическом цехе обучаем людей с улицы, с опытом, без опыта. Сварщиком, токарем, фрезеровщиком. Затем – тестирование, присваивается разряд, и принимаем на работу.

– Сколько времени это может занять?

– Два-три месяца. В зависимости от профессии. Токарь – два месяца, если не ошибаюсь.

– Раньше этим занимались ПТУ.

– Сейчас они тоже есть, но надо ждать три года пока подготовят человека. Есть ПТУ №45, мы с ним работаем, в прошлом году практически всех выпускников взяли на работу. Сотрудничаем с университетом имени Даля, сейчас у нас на практике около 60 студентов. И лучших из них сможем принять к себе. По рабочим идет очень жесткий отбор, из-за кризиса есть возможность выбирать лучших. Не всегда получается. Есть еще школьники 11-х классов двух луганских школ, которые приходят к нам на занятия по теории и практике в учебный цех. После окончания школы получат еще и удостоверение рабочего 2-3-го разряда.

– Поговорим на другую тему. Расскажите о своей семье. Где она?

– Сейчас жена с сыном в Чехии. Зимой в Луганске немного тяжело.

– В Луганске и летом бывает тяжело – резко континентальный климат.

– Нет, в Луганске летом здорово, как на курорте. Можно съездить на природу, поплавать.

– Часто приезжают жена с сыном?

– Весной и летом практически постоянно.

– И какие у нее впечатления?

– Моя жена привыкает к местной культуре (смеется). Конечно, есть разница. Но ей нравится это славянство, человечность, гостеприимство. В Чехии этого становится все меньше и меньше, а здесь, слава Богу, еще присутствует. Меня лично все устраивает здесь. До работы добираюсь за пять минут. Недавно был в Москве. До работы полтора часа утром и с работы полтора часа вечером. Какое может быть качество жизни? Живут в пробках. Какой смысл?

Справка

Павел Цеснек Генеральный директор ПАО «Лугансктепловоз»

– Родился 09.06.1973 года в чешском городе Тржебич.

– Окончил Пражский Военный университет в 1998 г. и Институт экономики в 2001 г.

– 2001 – 2003 – финансовый директор двух крупнейших предприятий Праги – Expert&Partner engineering и Unex.

– 2003 – 2007 – антикризисный топ-менеджер ведущих фирм Европы: Shell, Sandvik, Deloitte.

– 2007 – 2011 – генеральный директор завода «Сибэлектропривод».

– 2011 – 2012 – генеральный директор завода  «Вагонмаш» г.Санкт-Петербург.

– С 2012 – генеральный директор ПАО «Лугансктепловоз».

Владимир Старцев